Dodavatelský řetězec představuje cestu produktu od výroby po předání koncovému zákazníkovi. Díky rozmanitosti trhu dnes ani v minulosti neexistuje něco jako jeho vzorová nebo cílená podoba. Tu ovlivňuje velikost výrobce, vzdálenost k zákazníkům, celní překážky nebo typ sortimentu. Sledovat trendy ve změnách není jednoduché. Například na dnes tolik pozornosti přitahující model D2C (direct-to-consumer) sázela společnost Baťa již před sto lety. Online tržiště zase nejsou nic jiného než digitalizované obchodní domy. Důležité je také říci, že jednotlivé značky v průběhu času mění své strategie různými směry dle aktuálních potřeb i trendů.
Zásadní vliv na chování zákazníků a tedy i na dodavatelské řetězce přineslo elektronické nakupování v internetových obchodech – nejdříve na stolních počítačích, dnes také v chytrých telefonech. Postupný návyk zákazníků na tuto formu nakupování zase mění očekávání zákazníků o jednotném chování značky ve všech kanálech – tedy tzv. omnichannel. I tomu se dodavatelský řetězec přizpůsobuje poměrně nově. Opomenout nelze ani digitální produkty jako hudbu či knihy. Tomuto typu produktů vznikla úplně nová (digitální) cesta k zákazníkovi. Drtivou většinu produktů však digitalizovat nelze a ty musí hledat svou vhodnou fyzickou cestu k zákazníkovi.
Důvody zkracování dodavatelského řetězce
Celní překážky, rychlá cesta produktů k zákazníkům přes články s existující sítí možných odběratelů či rychlá expanze nahrávaly vzniku často komplikovaných mnohavrstvých dodavatelsko-odběratelských retězců. Několik následujících trendů a motivů však způsobuje tlak na zkrácení těchto řetězců řetězce.
Logistika
Logistika hrála v cestě produktů od výrobců k zákazníkům vždy zásadní roli. Neustále dochází k větší dostupnosti dopravy – od té dálkové zaoceánské až po vnitrostátní. Na trhu působí velký počet subjektů, množství cest se zvyšuje a frekvence narůstá. V rámci evropského kontinentu je možné snad do všech států doručit zboží do dvou pracovních dnů a do blízkých států (nejen sousedních) často do čtyřiadvaceti hodin. Tato rychlost umožňuje mít jeden hlavní místo mnoha skladů v několika zemích. Náklady na logistiku díky tomu zásadně klesly.
Technologie
Nemalou roli ve zkracování řetězce hrají dále technologie. Díky online objednávání velkoobchodních i maloobchodních uživatelů se eliminuje chybovost. Kde dříve byla potřeba manuální práce (potvrzení, kontrola, komunikace o změnách) lze dnes expedici provést okamžitě a z velké části ji automatizovat. Technologie umožňují také efektivní a plánované předávání balíků dopravcům, trasování balíků a rychlé předání odběratelům.
Síla značky
Na trhu neznámá značka nejdříve bojuje o své místo mezi konkurenčními výrobky. Cesta výrobků k zákazníkům jde tedy často přes velkoobchodní a poté maloobchodní prodejce. S narůstající známostí značky a s rostoucím množstvím loajálních zákazníků se mění i možnosti značky, jakou cestou se zákazníky komunikovat a jak jim doručit zboží.
Kontrola nad kvalitou
Arthur Ignatius Conan, britský spisovatel proslulý příběhy o Sherlocku Holmesovi, napsal: „Každý řetěz je silný jen tak, jak je silný jeho nejslabší článek.“ Je-li na cestě produktu od výrobce po zákazníka mnoho těchto článků, narůstá riziko pochybení a tedy zklamání zákazníka. Stále více značek chce proto mít větší kontrolu nad celým prodejním i logistickým řetězcem a tedy pochopitelně snižují množství jeho slabých článků.
Marže a úspory z rozsahu
Snaha o udržení vysoké marže a o úspory z rozsahu jsou velkým motivem, proč jeden článek dodavatelského řetězce pohltí nebo se sloučí s druhým. Příkladem může být:
- výrobce, který odkoupí velkoobchodní síť (např. skupina Kofola koupila distributora kávy a čajů Espresso),
- velkoobchod, který vybuduje nebo koupí maloobchodní síť (např. SuperZoo si svoji maloobchodní síť vybudovalo; HP Tronic koupil síť Datartu),
- výrobce s vlastním maloobchodním prodejem (např. Nutrend, Tescoma),
- maloobchodní prodejce, který koupí výrobce (např. Mountfield koupil většinový podíl ve společnosti Marimex).
S nárůstem globální konkurence rostou také nároky zákazníků na inovace produktů. V minulosti stačilo mnohým výrobcům přijít s novou modelovou řadu jedenkrát až dvakrát do roka. Dnes potřebuje většina výrobců uvádět výrobky iterativně a kdykoliv, tedy nikoliv v produktových řadách a v konkrétní sezónu. Mnoho mezičlánků řetězce způsobuje nepružnost a setrvačnost. Minimum mezičlánků umožňuje flexibilitu a rychlé uvedení na trh.
Internetový prodej v B2B
Internetový prodej nevyžaduje fyzickou blízkost prodejce a zákazníka, díky tomu jich e-shopy obslouží mnohem více. Rozhodující je aktuálnost informací, rychlost doručení takového zboží a ochota zákazníků si na zboží počkat jeden, dva, výjimečně i více dní. Z důvodu komfortu, přehlednosti a individualizace informací nachází online prodej stále častěji své místo také ve velkoobchodním prodeji (u výrobců a velkoobchodů).
Produktové novinky online
Nespornou výhodou internetového prodeje je, že prodejce nemusí mít produkt fyzicky, aby jej mohl začít prodávat. Jinými slovy – nové výrobky se v internetových obchodech prodávají mnohem dříve než v kamenných prodejnách, ať už jde o zasmluvněné limitované množství nebo předobjednávky (úspěšným příkladem je Footshop s limitovanými edicemi tenisek či Apple s novými produkty). Online prodej je pro produktové novinky vybírán také pro další obrovskou výhodu internetu – doručit reklamní kampaň k požadované cílovce prakticky ihned.
Růst privátních značek
Privátní značky byly kdysi výsadou velkých supermarket řetězců. Řetězce díky nim mohly přijít s levnějšími produkty od existujících výrobců a v ceně nemusely zahrnovat jejich marketingové náklady. Vznikem vlastních privátních značek si řetězce zajistily také nezávislost na konkrétním výrobci, jež mohly v budoucnu měnit, aniž by to musely komunikovat zákazníkovi.
Dnes již dávno nejsou privátní značky pouze pro lowcost výrobky, řetězce mají mnohdy více řad privátních značek různé kvality. Zejména u prémiovějších produktů si zajišťují loajálnost zákazníků, neboť výrobek u jiných prodejců nenajdou.
Privátní značky se také rozšířily i k středně velkým a menším prodejcům, protože stále více globálních výrobců nabízí whitelabeling, tedy vlastní označení produktu. I zde je primárním motivem exkluzivita výrobku a loajalita zákazníka. Méně viditelné, ovšem stejně rychle rostoucí, jsou privátní značky velkoobchodních řetězců. I velkoobchody si tím zajišťují loajalitu svých B2B (někdy i B2C) zákazníků a nezávislost na konkrétním výrobci produktu.
Omnichannel vnímání světa
Díky rozvoji technologií jsou zákazníci v kontaktu se značkou (tj. brandem společnosti) spojeni přes mnoho kanálů ve fyzickém i digitálním světě. Zákazník však v obou světech a na všech kanálech očekává stejnou značku a její stejné chování. Výzvou značek (a také prodejců) je, aby společnost a všichni její zaměstnanci nahlíželi na zákazníka jako na jednoho konkrétního člověka pohybujícího se mezi kanály svobodně a nikoliv omezeně až restriktivně. Pro dosažení tohoto cíle přistupují značky stále v hojnější míře k implementaci omnichannel strategie. Sekundárním efektem její správné implementace je efektivnější využití prodejen (nájemních nákladů i nákladů na zaměstnance).
Pro implementaci omnichannel strategie je důležitý omnichannel mindset napříč celou společností, přesná znalost skladových zásob, jednotná identifikace zákazníka a sjednocení komunikace se zákazníkem. Hlavním cílem omnichannel strategie je poskytnutí jednoduchosti, přirozenosti a jisté výjimečnosti všech interakcí nakupujícího se značkou pro vybudování pevného vztahu. Věrný zákazník je pro značku hodnotný nejen díky opakovaným nákupům, ale i proto, že se stává aktivním propagátorem značky.
Omnichannel scénáře zasahují do všech fází nákupu i interakcí mezi zákazníkem a značkou, ať již prostřednictvím prodejny a prodejních asistentů nebo technologií.
Nejčastějším motivem k inovacím je získávání loajálních zákazníků v konkurenčním prostředí. I proto se technologické inovace jako e-commerce platformy, mobilní aplikace či online tržiště objevovaly v prodeji koncovým zákazníkům (B2C) i několik let před velkoobchodním prodejem (B2B). Lidé ve velkoobchodním prodeji jsou však ve svém soukromém životě také koncovými zákazníky a jakmile si navyknou na jednoduchost, intuitivnost a pohodlí technologií, chtějí stejné nástroje používat ve své práci ve velkoobchodě. Sekundárním efektem zavádění technologických inovací a omnichannel strategií ve velkoobchodě je automatizace, a tedy nemalé úspory mzdových nákladů některých činností. Inovace v B2B segmentu již tedy rychle dohánějí ty v B2C.
Doba marketplace-ová
Velký rozmach zažívají takzvané marketplace platformy zprostředkovávající prostor pro mnoho prodejců i zákazníků. V případě dokončení objednávky marketplace předá informace o nákupu zvolenému prodejci, vybere si provizi a prodejce realizuje expedici. Vzhledem k absenci skladování a logistiky je tento model velmi ziskový a těší se tak značnému zájmu velkých prodejců i investorů. Model je však oblíbený také u mnoha zákazníků, protože marketplace často zjednodušuje hledání správného produktu a poskytuje hodnocení prodejce od předchozích zákazníků.
Mnoho marketplaců vzniklo na zelené louce – často se jedná o sortimentově specializované platformy jako například Favi.cz, Biano.cz či Dámejídlo.cz. Marketplace portály ale nemusí vznikat od úplné nuly. Většina těch významných přešla transformací internetových prodejců v marketplace platformu. Příkladem budiž Amazon, který byl nejdříve online prodejcem knih. Podobný scénář vidíme také u českých lídrů Mall.cz a Alza.cz. Oba chtějí využít obrovskou bázi zákazníků i pro další produktové sortimenty a místo přímého prodeje nového sortimentu vyhledávají partnery, kteří do platformy nahrají své produkty a objednávky expedují sami.
Tato forma rozšiřování sortimentu je velmi rychlá a maržově efektivní. Výsledkem je často hybridní model, kdy část sortimentu expeduje přímo prodejce a další podíl portfolia je ve formě marketplace. V podobném hybridním modelu funguje spousta dalších e-shopů jako Walmart, BestBuy, Conrad, Auchan, Metro, Zalando, AboutYou či český Zoot. Důsledkem rozšiřování portfolia o různé sortimenty však může být ztráta specializace prodejce, která vede k mírné obměně, často však i nárůstu, zákaznické báze. Ne tak častou cestou vzniku marketplace je transformace z jiného projektu. Tak vznikl marketplace Heureky, původem produktového rádce a vyhledávače.
Z pohledu velkoobchodů je spolupráce s marketplace platformami zajímavá pro možný rychlý nárůst odběru. Rizikem může být výměna dodavatele za jiného, jakmile se produkt stane žádoucím a marketplace tlačí na vyšší provizi. Zaznamenány jsou také případy, kdy Amazon velkoobchodní prodejce odpojil a dodávku produktů domluvil přímo s výrobcem.
Podobně jako u velkoobchodů je rychlý nárůst odběru zajímavý i pro výrobce. Sekundárním efektem je však často snížení marže v dlouhodobém horizontu. Jakmile se marketplace platforma stává významným odběratelem, může vytvářet tlak na pokles ceny a na zvyšování provize. Když to výrobce neakceptuje, algoritmicky platforma nakupujícím upřednostní produkty jiného výrobce.
Jak u lokálních, tak u globálních značek z vyjmenovaných důvodů vnímáme opatrnost při vstupu na marketplace. Pozitivní příklady je motivují tento prodejní a distribuční kanál vyzkoušet, ty negativní je však varují od přílišné závislosti jen na jednom kanálu.
Direct-to-consumer (D2C)
Mnoho vizionářských značek si uvědomuje, že mezičlánky v odběratelském řetězci jsou důležité, naprosto nejdůležitější však v dlouhodobém horizontu bude loajalita koncového zákazníka. Tyto značky často přistupují k realizaci přímému prodeje koncovým zákazníkům (tzv. direct-to-consumer), byť touto cestou nemusí putovat sto procent zboží.
D2C model reprezentuje totální zkrácení řetězce na výrobce – zákazník. V tomto modelu je výrobce zároveň prodejcem a má ve svých rukou všechny činnosti i komunikaci s koncovým zákazníkem. Snaha o vysokou kvalitu služeb, jednotnou komunikaci a předvídatelné chování mohou být považovány za největší výhody tohoto modelu. Nevýhodou je dlouhodobé budování loajální báze zákazníků a často organický či kapitálově nákladný růst (např. Tesla, Chewy, Casper, Dollar Shave Club nebo české Mixit).
U mnoha zavedených firem (jako Apple, Nike, nebo česká Tescoma) se setkáváme s kombinovanými formami odběratelského řetězce, kdy je zboží prodáváno jak přes velkoobchodní partnery, tak i výrobcem přímo koncovým zákazníkům. Pokud se na tento model podíváme z odstupu, můžeme mezi řádky číst, že B2B prodej běží díky svým aktuálním obrovským objemům, zatímco D2C model funguje jako strategie do několik let vzdálené budoucnosti.
Na nárůst trendu D2C modelů může mít kromě loajality koncových zákazníků vliv také růst privátních značek řetězců, ale také nárůst marketplaců a jejich dlouhodobý negativní vliv na maržovost výrobců.
Crowdfunding produkty
V posledních letech na trhu vnímáme také rozmach crowdfunding platforem a produktů, které díky příspěvkům mnoha (často tisícům) podporovatelů vznikají. Jedná se o specifický D2C model, kde crowdfunding platforma (např. Kickstarter.com, Indiegogo.com nebo český Hithit.cz) zprostředkuje propojení s podporovateli projektu, mnohdy budoucími zákazníky. Tyto platformy novým výrobkům poskytují validaci zájmu o produkt a kapitál na jejich vývoj. Díky crowdfundingu vznikly produkty jako headset pro virtuální realitu Oculus Rift, chytré hodinky Pebble nebo české routery Turris a české hodinky Chronotechna.
Jak se změní role výrobců a prodejců
Dodavatelsko-odběratelské řetězce prochází změnami po celou dobu existence výroby a obchodu. Jak v minulosti, tak v budoucnosti bude produkty někdo vyrábět, někdo distribuovat, někdo prodávat a někdo nakupovat. Žádný z těchto článků úplně vymizí. Co však tyto články jistě ovlivní, jsou technologické a globální trendy – zejména digitalizace a konsolidace.
Vzhledem ke konsolidaci subjektů působících v dodavatelsko-odběratelských řetězcích je možné předpokládat snižování počtu článků na cestě produktu od výroby pro předání koncovému zákazníkovi. Expanze produktů do zahraničí si však i nadále vyžádá mezičlánky vytvářející win-win-win-win situaci pro výrobce, velkoobchodníka (či více velkoobchodníků), prodejce i koncového zákazníka.
Stále více značek bude v příštích letech budovat a posilovat D2C prodejní kanály. Vzhledem ke kapitálové a časové náročnosti zahraniční expanze D2C však není pravděpodobná masivní transformace výrobců na přímé prodejce. S jistotou ale lze říci, že výrobci budou muset kromě samotné výroby stále více dbát na budování vztahů s koncovými zákazníky i silnější komunikaci značky. A to nehledě na to, zda jim prodává přímo či nikoliv.
Role prodejců bude nadále o vztahu se zákazníkem, jejich blízkosti (jak fyzickou, tak hodnotovou) a důvěře v produkty v nabídce. Portfolio bude v mnoha případech posíleno nárůstem privátních značek. Velkoobchodníci si budou muset udržet své významné výhody jak pro výrobce, tak pro prodejce. Výrobci přitom oceňují objem odběru a rychlou distribuci k prodejcům na určitém trhu. Obchodníci pak preferují dostupnost, rychlost, volbu sortimentu a prostor pro dostatečnou marži.
Technologické inovace budou nutností u všech článků řetězce. Motivace k nim bude často jak interní (automatizace, aktuální data, efektivita), tak externí (konkurenční prostředí, tlak odběratelů, tlak trendů trhu). Z historie úspěšných a neúspěšných společností je patrné, že nejlepší cestou je flexibilita k neustálým průběžným inovacím (evoluce) než riskantní zásadní překopání celé společnosti (revoluce). Velkou výhodou průběžných inovací mohou být malé experimenty (například s marketplace, D2C, privátními značkami apod.). Stejně jako každý člověk je však každá společnost velmi individuální a mnoho zkušeností je nepřenositelných, proto je potřebné vyvarovat se „zaručeným“ návodům na úspěch.
Tento článek je součástí e-commerce magazínu EXEC č. 12, který se věnujete tématu digitální transformace dodavatelských řetězců. Dále v magazínu najdete rozhovor s regionálním viceprezidentem CEE Office Depot Milanem Baranem, novým CEO Alza.cz Petrem Pavlíkem na téma privátních značek či s Jakub Kováčem o rozvoji marketplaces. Magazín je k dispozici online zdarma.
