Není retail bez e-commerce a není e-commerce bez retailu

Vizionářka a zakladatelka Zásilkovny a CEO její mateřské skupiny Packeta paní Simona Kijonková je jedna z nejvýraznějších postav české e-commerce scény. V rozhovoru mluví o vizích, vývoji, přípravách na budoucnost i těch největších příležitostech a překážkách pro další rozvoj svého byznysu i e-commerce trhu obecně.

Jaká je budoucnost Zásilkovny a skupiny Packeta?
Růžová, tak jako je současnost (úsměv). Hodně žiji v budoucnosti, i na přítomnost se koukám jako na blízkou minulost. Všechny produkty a projekty vytváříme skutečně pro budoucnost. Mnoho podnikatelů se často soustředí na to, co je živí dnes. Já zastávám poměrně radikální názor, že stagnace je první krok k úpadku, a proto musíme neustále hledat nové cesty, produkty a projekty, jak byznys roztočit rychleji, aby Zásilkovna a celý holding Packeta rostly rychleji než trh. To platí obecně pro každého e-shopaře i podnikatele.

Máte definovanou vizi, kam byste se chtěla dopracovat?
Když jsem v roce 2010 zakládala Zásilkovnu, rozhodla jsem se, že postavím globální digitální logistickou platformu. To je naše vize dosud, za deset let se vůbec nezměnila a pořád na ní pracujeme. Změnilo se jen to, že tehdy jsem byla sama ve svém obývacím pokoji, teď je nás přes tisíc.

Jakým způsobem přemýšlíte a pracujete s nastavováním strategie vašeho rozvoje?
Lidé se mě často ptají, kam chodím na nové nápady. Je to vcelku jednoduché, stačí se dívat kolem sebe. Věci, které nefungují, které mi vadí a mohly by fungovat lépe, a které mi v životě chybí, si zapisuji. To je nejlepší způsob, jak na trhu hledat díry a jak přicházet s novými projekty. Pomáhá mi cestování. V poslední době jsem procestovala poměrně hodně zemí. Třeba ve vlaku z Pekingu do Šanghaje jsem vymyslela tři projekty jenom tím, že jsem se dívala kolem sebe a říkala si, co v Evropě nemáme a mohlo by fungovat. Některé projekty vznikají vyloženě z naštvání, když pro mě, můj život, nebo můj byznys něco nefunguje. V takových případech vytvořím projekt, který může pomoct i dalším klientům nebo podnikatelům.

S novými myšlenkami na projekty přicházíte sama nebo do procesu vstupuje i tým?
S nápady chodí mnoho kolegů. Kolem mě je víc jak tisíc lidí a vůbec nerozlišuji, jestli pracují na recepci, ve skladu nebo v IT. Samozřejmě, někdo je více vizionářský a chtivý nových věcí, někdo je víc stabilní, má rád svůj klid a svou klasickou agendu. Fungujeme víceméně tak, že když někdo s nápadem přijde, začlení se u nás do projektového týmu a snažím se z těchto lidí dělat podnikatele. Projektově a finančně je motivujeme, ve finále je to pak hrozně baví.

Jak vyhodnocujete, kterému projektu dáte zelenou a budete do něj investovat?
Projektové řízení vedeme kompletně v Asaně, kde projekt popíšeme. Postavíme si otázku, kolik přinese našemu byznysu a sestavíme k němu zjednodušený byznys plán. Druhým typem projektů jsou ty, které mění celý trh. Jsou poměrně finančně i časově náročné, ale právě díky nim tak rychle rosteme. Loni (v roce 2019, pozn. redakce) jsme podle předběžných údajů i ve velkých číslech narostli o šedesát pět procent a skutečně je to tím, že na trh neustále nosíme nové projekty a myšlenky.

Děláte si velkou hlavu z toho, když vaše inovace někdo kopíruje?
S kopírováním musíme počítat, zkopíruje vás vždy a každý. Na myšlenky a nápady, pokud nejde o průmyslové vzory, nelze získat patent. Dopředu počítám s tím, že když vyvineme nějaký produkt nebo na trh přineseme novou službu, tak budou zkopírovatelné ostatními. Jedeme závod o to, kdo ideu nebo novou technologii na trh přinese jako první. To je znakem, kdo jde dopředu skutečně rychle.

Kolik projektů v rámci Zásilkovny organizujete?
V roce 2019 jsme realizovali přes sto projektů a všechny s úspěchem. Žádný jsme nezavřeli. Je to tím, že než se rozhodneme projekt realizovat, testujeme ho v reálném prostředí s kolegy a příbuznými. Děláme různé testovací skupiny a zkoušíme, jestli má projekt na trhu šanci uspět. Vše si samozřejmě dobře přepočítáváme. Projekty jsou
u nás vlastně takovými startupy v rámci velkého holdingu.

Co tím konkrétně myslíte?

Když to převedu na naše fungování, tak kolega přicházející s novou myšlenkou si musí nejdřív všechno přepočítat a poté prezentuje, kolik projekt firmě reálně přinese. To je příprava byznys plánu. Když má vypočítaný přínos pro firmu a propočítané náklady, ustanovíme tým. Velikost týmu závisí na typu projektu, v průměru mívají čtyři až pět lidí, někdy je jich potřeba i dvanáct.

Všeobecně se to podobá startupistům, kteří uvažují o vlastním byznysu. Na začátku si musí přepočítat byznys plán a pracovat s čísly. Kdybych si já na začátku byznys plán neudělala a nevěděla bych, že do tří let budu v zisku, tak bych rozběh Zásilkovny psychicky nedala. Byznys plán je „must-have“, bez něj to nedáte.

Jak mezi těmi všemi projekty prioritizujete a dokážete udržovat dohled?

Projektové řízení řeším přímo já, držím si ho sama jako zakladatel a CEO celého holdingu. Priority proto stanovuji osobně, považuji je za tak strašně důležité pro budoucnost firmy. Provoz a veškeré provozní firmy, kterých je dnes čtrnáct, dokáží odřídit skvělí manažeři. Když znají vizi a cíl, tak díky svým zkušenostem vědí, jak k danému cíli dojít.

Firmě však musí dát vizi a strategii zakladatel nebo majitel, to je důležité. Když je majitelů deset, musí se dohodnout, kam s firmou putují. Když se hádají, jestli půjdou do Německa nebo do Indie, nepohnou se nikam. Proto otěže v rámci projektového řízení držím já, jsem pevně přesvědčena o tom, že to firmu posouvá. Dnes máme čísla, která jsou úspěchem minulosti. A abychom byli úspěšní i v budoucnosti, záleží na nás už teď, co vymyslíme, připravíme a na trh uvedeme. Proto žiji v budoucnosti.

Přesuňme se tedy do budoucna. Kde pro Zásilkovnu vidíte největší příležitosti?

Určitě v práci s novými technologiemi. I těmi, které ještě nejsou v Evropě známé. Dnes se o virtuální realitě (VR) nebo o umělé inteligenci (AI) mluví jako o budoucnosti. Neměli bychom se však bavit o tom, že tady tyto technologie jednou budou, ony už tu jsou.

Naprogramovat AI systém dnes není problém, pracujeme s ním my i většina firem myslících na budoucnost. Samozřejmě, nejde o reálného člověka, ale jen o skripty, které nám usnadňují život a automatizují procesy.

Vždy je to otázka dat. V roce 2019 jsme dovezli okolo 18 milionů zásilek, obsloužili jsme tedy miliony zákazníků desítek tisíc obchodů. Pracujeme s obrovským množstvím dat a máme spoustu postupů na jejich automatizaci od zákaznického servisu po marketing s vyhodnocováním kampaní. To jsou věci, které v mých očích fungují běžně. Někdy ale potkám lidi, kterým když o tom říkám, tak na mě koukají, jako bych přiletěla z vesmíru.

Jaké další oblasti do budoucna přináší velké příležitosti?

Dnes všichni v rámci střední a východní Evropy pracujeme s cash delivery a dobírkou. V Česku má dobírka pořád 54 procent, na Slovensku je to přes 60 a třeba v Rumunsku nebo na Ukrajině nad 80 procent. Můj sen a cíl je do budoucna dobírku eliminovat a placení kartami úplně přeskočit. Ideálně budeme platit přístroji, o kterých zatím ani nevíme, že budou existovat.

Vývoj jde hrozně rychle, na tyhle krabičky [zvedá do ruky telefon – pozn. redakce] se budeme zase koukat úplně jinak. Byla jsem v jednom čínském městě, které za deset let vyrostlo z ničeho. Nyní má více obyvatel než naše republika a veškerá MHD – včetně taxi – tam je elektrifikovaná. Nic tam nejezdí na benzín, či naftu, lidem to přijde normální. A když jedete po silnici, sedí při ní tři babičky vypadající na 90, a ty své ovoce prodávají pomocí cedulky s QR kódem.

V Číně se mi stala taková zvláštní situace, z bezpečnostních důvodů jsem si nechtěla nainstalovat jejich aplikace Alipay ani WeChat Pay. Při čekání na kávu jsem zjistila, že hotovostí ani kartou nezaplatím. Poprosila jsem tedy paní vedle mě, zda to může zaplatit za mě, že jí dám hotovost. Koukla se na mě s největším opovržením a zeptala se, co by asi tak s tou hotovostí dělala. To vidím jako budoucnost Česka i Evropy. Dnes to možná vnímáme jinak, s hotovostí už ale pracovat nebudeme.

Co ze zmiňovaných trendů bude nejzásadnější pro budoucnost Zásilkovny?

Bude to jejich kombinace. Jak jsem říkala, se svým týmem jsme loni realizovali přes sto projektů. Letos máme naplánovány, kromě mnoha jiných, tři obrovské projekty, které změní budoucnost všeho.

Čeho se týkají?

Jedna část je robotizace. Strašně jí věřím a hodně mě baví. První robotické výdejní místo jsme představili vloni [pod názvem Z-BOT – pozn. redakce] a budeme v jejich rozvoji pokračovat. V rámci automatizace máme několik projektů, které posunou nejen nás, ale celý logistický trh. Obdobný projekt není ani nikde v Evropě.

Vaše řešení považujete za tak unikátní?

Když se o těchto oblastech bavíme, baví se o tom samém dalších minimálně tisíc lidí. S veškerou úctou, nevyvíjíme tady perpetuum mobile. Vím, že podobné projekty v Evropě nejsou, ale věřím tomu, že minimálně progresivně o nich uvažuje určitě Alza, ve světě možná Amazon nebo nadnárodní logisté. Firem, které uvažují podobně jako já, je víc. Nemyslím si, že jsem jediná na světě. Proto musíme být opravdu rychlí a flexibilní, když už máme nápad, nemůžeme s ním čekat šest měsíců nebo rok, ujel by nám vlak. Nazývám to krysí projektové závody, protože všichni teď běžíme a uvidíme, kdo bude v cíli první. 

Jakých oblastí se dotýkají další velké projekty?

Kromě automatizace a robotizace se budeme hodně věnovat platbám. Myslím si, že v této oblasti pomůžeme celé e-commerce, všichni si do budoucna oddechnou od hotovosti. Pak plánujeme neustálé vylepšování core produktu prostřednictvím nových technologií, které máme. Pomocí automatizace a prostřednictvím AI budeme vylepšovat procesy, které znáte už dnes, ale budou za nimi běhat úplně nové, rychlejší a uživatelsky příjemnější systémy. Docela dost nás to stojí v investicích do vývoje, ale něco naopak ušetříme na lidech.

Při přemýšlení o nasazení vlastních nástrojů si je rovnou vyvíjíte sami, nebo je nejdřív hledáte na trhu?

Nejdříve hledám, nemyslím si, že je dobrá cesta opět vymýšlet kolo. Když jsem například v rámci automatizace zjistila, že technologie, kterou potřebujeme, na světě není, tak jsme si ji museli vyvinout sami. To se týče softwaru, hardware si sami vyrábět nikdy nebudeme. Ale i se softwarem se musíme přizpůsobovat tuzemské e-commerce, funguje jinak.

Je pro vás příležitostí nenavázat se jen na e-shopy, ale také přímo na výrobce? Například Nike má strategii vyhodit z procesu prodeje všechny meziprvky.

Osobně nerada honím více zajíců. Mám jednoho, a to je e-commerce, kde jsem vyrostla a rozumím produktu. Považuji se za člověka, který dokáže poradit e-shopařům, kam směřovat. Jít do byznysu, který je pro mě neznámý a nerozumím mu, není mou prioritou. Nevylučuji to, jsem člověk, který miluje nové výzvy, ale nesoustředím se na to. Raději se soustředím na vylepšování světa pro e-commerce, kde je spoustu možností k růstu.

Mezi klienty máme i čistokrevné retailisty nebo výrobce, kteří potřebují export. My jim s ním pomáháme, ale oni nepotřebují produkt pro e-commerce. Nejsme pro ně partner pro Českou republiku, ale jsme pro ně úžasný partner vozící zásilky na Ukrajinu, do Španělska nebo Velké Británie, protože to pro ně dovezeme nejlíp. Strategickým partnerstvím se nebráním, pokud někdo umí skvěle marketplace a sdružuje výrobce, nebo to s nimi dobře umí, můžeme se propojit. Ale nebudu to dělat já, protože já honím svého zajíce.

V mnoha oblastech máte vyvinutou silnou vizi. Projevuje se to i na vaší HR politice?

Ano, například před rokem a půl jsem přijímala projektového ředitele Pavla Kocúra a tehdy nade mnou všichni kroutili hlavou. Prý jsme malá firma, všichni se ptali, proč bychom potřebovali takovou pozici. Odpověď byla – pro budoucnost. Je to stejná odpověď na otázku, proč dnes stavíme celé projektové oddělení na finanční služby, proč najímáme lidi z bank a proč najímáme typ vývojářů, kteří této oblasti rozumí. Vše je pro budoucnost. Člověk musí vědět, kam směřuje a k tomu stavět týmy. Krátkodobě samozřejmě vzrostou náklady, ale to opět souvisí s byznys plánem. Vím, že když postavím nový tým, bude mě to rok stát úplný nesmysl, ale naprosto přesně vím, že letos už něco vydělám a přesně vím kolik vydělám v roce 2021 a 2022. Návratnost investice bude poměrně krátká.

Jak při tolika lidech a s takovým množstvím nápadů pracujete s firemní kulturou? Máte velké vývojářské, marketingové, manažerské oddělení, zároveň máte obrovské množství lidí ve skladech…

Jde o mentální řízení několika firem zároveň. Provozní firmu řídíte úplně jinak, firemní kultura i motivace tu jsou jiné než v back office, které se stará o finance, HR, marketing a podobně. Pak tady máme další živočišný druh, kam se řadím i já, a to jsou ajťáci (úsměv). Mezi nimi je mi nejlíp, tam jsem doma. A všude je potřeba s lidmi pracovat jiným způsobem.

Předpokládáme, že základ firemní kultury zůstává stejný?

Nositelem vize firmy je podnikatel a bez vize by firma umřela. Je strašně důležité, aby ji znali všichni od skladníka a řidiče přes kolegy v marketingu po ajťáky. Aby věděli, proč ráno vstávají do práce a proč jsme tady. Budujeme globální digitální logistickou platformu. Každému, i slečně na recepci vysvětluji, co to znamená. Všichni potřebují vědět, pro jakou firmu pracují. Zvenku může firma vypadat jinak, ale vevnitř musí vědět, kam směřuje, proč se nebojíme konkurence, proč se chováme, jak se chováme a proč děláme věci, které děláme.

Máme vizi, za kterou si jdeme, je neměnná a nebude změněna, protože funguje. Když je vize spojená s člověkem a je silná, doputuje tam. S vizí se musí podnikatel cítit komfortně. Když si není jistý, co chce v budoucnosti dělat a zadá agentuře, aby tu vizi vymyslela, je to ta největší kravina, jakou může udělat. Je spousta lidí, kteří za vás vymyslí marketingovou strategii, pomohou vám s byznys plánem nebo roztleskají tým. Ale vizi? Tu vám nikdo jiný nevymyslí.

Jak se s vizí firmy pracuje v oblasti IT?  

V rámci IT je důležité říct byznys vizi, ale IT potřebuje svoji vlastní IT vizi. Jde o otázky typu,  ve kterých technologiích budeme pracovat, v čem se bude psát tenhle projekt, jak budeme pracovat s částečným monolitem, jak ho budeme stříhat. IT kolegové potřebují slyšet odpovědi, aby také věděli, kam putujeme. I pro IT musíme stavět práci zajímavě, a to je můj úkol. Považujeme se za technologickou firmu, proto musíme hodně pracovat s IT vizí.

V čem se liší nastavování IT vize a vize ve zbytku firmy?

Když se bavíme v IT, zbytek firmy nám nerozumí. Když se bavíme o přesouvání do cloudu, jak fungují projekty, co děláme v rámci vývoje, s jakými skripty pracujeme, co napojujeme… Já mám v hlavě mosty a dokážu byznysu vysvětlit, co se v IT děje. To je obrovské plus. Největší problém ve firmách v českém e-commerce prostředí je, že za všechno viní „zlé“ IT.

Čím to podle vás je?

Byznys něco zadá IT oddělení a oni to nedodají včas. Navzájem si však nerozumí a nikdo se neptá, proč si nerozumí. IT a byznys nedokážou vést diskuzi, doslova potřebují mít překladatele, protože IT mluví cizím jazykem. Ajťáci uvažují jinak, byznys je zrychlený, má své termíny a zakázky, musí plnit KPI. IT funguje v jiném časoprostoru a teď si představte, že projekťáci, ředitelé, marketing, všichni chtějí po IT ty termíny, deadliny a aby všechno fungovalo perfektně. Já si dokážu představit, že když napojím jeden most, tak jej musíme otestovat a vždy existuje pravděpodobnost toho, že se někde rozsype a že je potřeba testy udělat několikrát za sebou. Chce to čas, a to se snažím vysvětlovat lidem z byznysu. Dělám překladatele, protože se IT a byznys světy od sebe vzdalují.

Jak řešíte, aby k tomuhle vzdalování dvou světů v Zásilkovně nedocházelo?

Najímám překladatele, podobné mé osobě. Baví mě najímat lidi s IT backgroundem, kteří se ale zabývají něčím jiným. Mám spoustu ředitelů, kteří jsou bývalí ajťáci a jsou to ti nejlepší ředitelé, nejen u nás. Tomáš Havryluk, Tomáš Čupr, Ondra Fryc… Všechno jsou to lidi, kteří mají IT background a podobných lidí je v České republice hodně.

Budujete, řídíte, překládáte, určujete vizi… Necítíte na svých bedrech velký tlak? Je tady někdo jiný, kdo by vás mohl zastoupit?

Kdybych teď úplně zmizela, firma bude fungovat. Mým základním byznys a HR principem je – a to říkám i všem ředitelům – klonovat se. Dělám to samé, mám tady pár svých malých klonů [úsměv]. Díky tomu by firma prostě jela dál, i když by možná z dlouhodobého hlediska začala zpomalovat.

Děláte své klony ze všech ve firmě?

Mám tady spoustu úžasných motivovaných lidí, a nejde vždy jen o lidi, kteří jsou stejní jako já, musím to diverzifikovat. Například kolega řídící MOP [marketing, obchod a produkt holdingu – pozn. redakce], je přesně můj klon. Ráno přijde do práce, směje se, lítá tady s růžovými slony ve vzduchu stejně jako já. 

Pak jsou tady kolegové, kteří mají mindset úplně jiný a jedou hlavně čísla a výsledky, jako třeba náš finanční ředitel. Je to v pořádku, takového člověka tady mít musím. Kdybychom tady všichni lítali s růžovými slony, jak by asi  firma vypadala?

V týmu tak stavíte na diverzifikaci? 

Je potřeba mít diverzifikované lidi. Celý executive board, který má nyní dvanáct lidí, by asi zvládl běžet ten krysí závod beze mě, ale musel by se najít člověk, který by udával směr a vizi. To je nejdůležitější. Každý, kdo ovládá leadership, se nebojí o vlastní židli a snaží se naklonovat. 

Takže já klonuji, klonuji a klonuji, co můžu, a mentoruji. Snažím se vychovávat ze všech těch kolegů a kolegyň ideálně své náhrady. Síla celého týmu se určuje podle nejslabšího článku, a když upřednostním slabšího spolupracovníka, odnesu to já. Musela bych makat za ně, a to nikdo nechce. Když se naklonuji, pracuji šest hodin denně a jsem v pohodě, protože mám kolem sebe strašně moc šikovných a motivovaných lidí, kteří mě táhnou a baví je to.

Jak své lidi vedete?

Můj styl řízení je, že nedávám lidem úkoly, ale cíle. Trošku je nasměruji, ale když vidím, že chtějí hrozně moc jít nějakým směrem, třeba je nechám vymáchat si v tom čumák. Potřebují se učit na vlastních chybách, firmu to něco stojí, ale člověka to posílí. Kdybych všechny vodila za ručičku, bylo by to jako s dětmi. Děti se musí pustit ven, nabíjí si tam čumáky, přijdou s odřenými koleny a pak už ví, že na koloběžce mají jezdit jinak. Když manažer udělá chybu, je to správně a ne špatně. Vzejde z toho posílený. Také dělám chyby, a to je dobře, poučím se, a jdeme dál.

Co do budoucna považujete za největší brzdu vývoje Zásilkovny?

Legislativu. Školství nevychovává IT gramotné lidi, a stejně tak nemáme IT gramotné lidi ani ve vládě, ani v politice. Nám, technologickým startupům, moc nerozumí. Současní představitelé vlády mají nějakou představu o tom, jak věci fungují, ale ony nefungují pro nás. Je potřeba vést diskuzi.

V čem například? 

Třeba bychom rádi technologie testovali. Je vidět, jak jsou v některých zemích osvíceni. Když se podíváme na Izrael, do Ameriky nebo do Číny, věci tam opravdu fungují jinak. Je to jen o tom, že vláda chce věci testovat a jít kupředu. U nás takovou podporu necítím. Když jsme řešili nějaké záležitosti, tak tam podle mě diskuze nebyla, i když jsem schopna vést tu diskuzi na velmi laické úrovni.

Jak se tedy připravujete na budoucnost v oblastech, kde vás legislativa brzdí?  

Například robotické způsoby dodání si budeme muset testovat u nás v depu na dvorku, kde nám budou poletovat také drony. Celkem máme sedmnáct dep a u těch nových, která se nám staví, jsem požadovala přistávací dráhu na drony. Projektanti na mě koukali jak na šílence [smích]. Já ale potřebuji být připravena, nechci to řešit později za pochodu. Potřebuji to naprojektovat a mít je tam. Vím, proč to chci a proč to dělám. Všichni mi řeknou, že s tím dnes přece nemůžeme lítat. Dnes ne, ale do budoucna ano. 

Je to stejné, jako když jsem před rokem a půl chtěla přijmout člověka na pozici, která tady neměla náplň práce a dnes je to kolega řídící třicetihlavé stádo projektových lidí. Chci věci, o kterých jsem přesvědčena, že pro mě budou fungovat. Samozřejmě mi to dnes legislativa nedovolí, ale já vím, kam přesně směřuji a proč ty věci dělám.

Doufáte tedy, že se legislativa do budoucna změní?

Nemůžeme jen doufat, nejdůležitější je se o to zasadit. Když chci, aby něco fungovalo, zvednu se ze židle a jdu to zařídit. Do hlavy mi nikdo nevidí, s lidmi je třeba vést diskuzi, trpělivě a neustále všechno vysvětlovat. Věci ukazujeme na vlastním příkladu, že fungují, pomáhají lidem, trhu a celé e-commerce. Když to takhle ukážeme, třeba si někdo řekne, že to zkusí taky. Musí nás být víc, nesmím být samozřejmě sama. Když je člověk sám, tak na něj vždy budou koukat jako na blázna. Ale když nás bude pět, deset, patnáct, padesát, řeknou si, že je třeba tyhle věci řešit.

Takže nevidíte překážky, ale zasadíte se o změnu tak, aby se věci uvedly do provozu.

Za svůj život jsem už věty jako ­– to nemůže fungovat, to je nesmysl, lidé to nepřijmou, tomu nebude nikdo rozumět – slyšela tolikrát, že se tomu jen směji. Vidíme trochu za roh, protože víme, že pro nás věci budou fungovat výborně. Systémy, se kterými pracujeme, nám opravdu usnadňují život.

Máte představu, jak bude e-commerce do budoucna usnadňovat život zákazníkům?

Budoucnost bude v tom, že když tady sedíme a vy se polijete kávou, na tři kliky si objednáte nové kalhoty a do hodiny, během které si povídáme, přijde krásná robotická záležitost, ze které si vyndáte balíček s novými kalhotami. V budoucnu nebudete nikam chodit ani na nic čekat, proces prodeje a doručení se výrazně zrychlí.

E-commerce nebude fungovat tak, jak ji známe my. Tvrdím dost odvážou věc, některé věci už nebudeme kupovat a některá odvětví úplně zaniknou. Například si naklikám nový obal na mobil, přijdu dolu o několik pater níže na pick-up point, načtou se data a obal se vyrobí na 3D tiskárně. Já si ho jen vezmu. Výrobny už nebudou takové, jak je známe, všechno se bude řešit jiným způsobem. To je budoucnost e-commerce.

Je to budoucnost e-commerce nebo celého retailu?

Jde o budoucnost celého retailu. Tyto oblasti nerozděluji, je to jeden celek podobně jako IT a byznys. Není retail bez e-commerce a není e-commerce bez retailu. Jsou provázány, pro mě je to jeden celek.

Jak podle vás bude za pět let vypadat český a globální e-commerce trh?

Český trh se bude ještě více globalizovat, hranice se neustále snižují. Dnes máme vlastní měnu a spoustu specifik e-commerce zákazníků, nicméně do budoucna se budeme přibližovat západní Evropě. A čím se budeme přibližovat západu ve způsobu dodávání, placení a fungování zákazníků, tím více se otevřeme globalizaci a tím spíše se stanou  místní projekty zajímavější pro globální hráče.

Konsolidace nebude probíhat na lokální, ale globální úrovni. Už dnes v Evropě probíhá boj západu a východu, Amazon versus AliExpress. Kde jsou ale Evropané? Každá země má svého obrovského hráče, což ale neplatí v globálním pohledu. Nedávno jsem měla jednání v zahraničí, kam jsem přišla s tím, jak velká jsem v rámci Evropy. Rozbili mě během půl minuty, protože našich ročních 18 milionů zásilek oni dělají denně. Musíme se tedy na byznys dívat globálním pohledem.

Jak si na tom globálně stojí Češi?

Jsme strašně šikovní. Kdyby se Alza, Notino, Astratex nebo Footshop objevily v Americe, víte, kde by jejich majitelé dnes byli? Jsme chytří, proaktivní, rádi škálujeme a milujeme export. Jsme maličká země uprostřed Evropy, ale všude kam chodím, Češi v e-commerce zanechávají obrovskou stopu.

Mám vzkaz pro všechny české e-shopaře: „Vzmužte se a spojte se.“  Zleva jede Amazon, zprava AliExpress, už teď u nás operují. Velké čínské e-shopy jsou v češtině, v Evropě mají své sklady, dodávají docela rychle a levně. Amazon má sklady přímo u nás, naučil se dělat vratky po česku. Nechci bubnovat na poplach, ale je to na zamyšlenou. Nestačí, že si řekneme, že jsme jako Češi šikovní, máme skvělý produkt a skvělé zákazníky. Podívejte se na About You versus Zoot.

Pro české e-shopaře však může být globalizace potenciálem, na globálním trhu mají více možností.

To je pravda. Budu se opakovat, Češi  jsou ale opravdu strašně šikovní a v rámci Evropy zanecháváme v e-commerce obrovskou stopu. Když jedu přednášet do Rumunska, všichni mi vyjmenují příklady českých e-shopů. Lokální e-shopaři se Čechů bojí, protože jsme se naučili velmi dobře pracovat s náročným zákazníkem. Najednou na trh vstoupí dravá česká ryba, kde lokální e-shopy nejsou tak moc prozákaznické nebo jsou technologicky pozadu, a trh si vezme.

Můžeme očekávat, že se kvůli konsolidaci zredukuje počet menších a středních e-shopů?

Jen se přeskupí. Budou vznikat nové projekty, které bude potřeba digitálně konsolidovat, budou vznikat nové digitální platformy. O tom jsem přesvědčena, prostor tady je. Například holky, které doma pletou srandovní ponožky s bambulkami, se jen přeskupí jinam. Nechci ale strašit, to v žádném případě. Každý má šanci na úspěch, vidím to i dnes v Zásilkovně. Každý den vznikají nové e-shopy a neustále se nám registrují noví, šikovní lidé. Jsem za to strašně moc ráda, protože v zahraničí to až tak nevidím.

Opravdu?

Například v Německu to tak není, tam je to o tom, že se čtyři finanční skupiny dají dohromady a postaví projekt. Nebo je tam retail a k němu se nalepí e-commerce projekt. My tady generujeme úžasné nápady odspodu, to se mi na Češích strašně líbí.

Bude to stačit v boji s AliExpressem?

Záleží, jak se to pojme. Pokud dokážete dobře pracovat se zákazníkem a k tomu myslíte disruptivně, tak to půjde. I Amazon tak přemýšlí, není to o tom, že mají hrozně moc peněz. Když se bude vymýšlet, jak dobře a disruptivně dodat produkt k zákazníkovi, aby byl šťastný a spokojený, s dobrou uživatelskou zkušeností, tak si řekne, že se vrátí. Unikátní produkt ve skutečnosti není až tak moc důležitý.

Poslední otázka je obecná. Měli bychom se budoucnosti bát?

Budoucnost bychom měli očekávat s radostí. Technologie se budou vyvíjet exponenciálně a spousta lidí se mě ptá, jestli nám například roboti vezmou práci. Tomu se směju, naopak zastávám názor, že robotizace nám přinese mnoho pracovních příležitostí, vzniknou zcela nová odvětví. To je pro ekonomiku příležitost. Osobně jsem člověk, který se na budoucnost strašně moc těší a všechny prosím, těšme se na ni spolu. 

---

Tento článek je součástí e-commerce magazínu EXEC č. 11, který se věnujete predikování budoucnosti e-commerce do roku 2025. Magazín je k dispozici online zdarma.